|

Stephen Covey: x91Mensen zijn verslaafd aan urgentiex92

door Jeroen Ansink

Bestsellerauteur Stephen Covey raadt iedereen aan om dringende zaken die niet belangrijk zijn te negeren. Deze benadering stelt mensen in staat om hun productiviteit drastisch op te schroeven. x91Ik werk momenteel aan elf boeken tegelijk.x92

Als Stephen Covey de lezers xe9xe9n goed voornemen voor het nieuwe jaar kan meegeven is het dit: beslis voortaan wat echt belangrijk voor je is. x91Probeer de moed op te brengen om x91neex92 te zeggen tegen wat dringend is, maar niet belangrijk,x92 voegt de 78-jarige managementgoeroe toe vanuit zijn huis in de Amerikaanse staat Utah. x91Want als iets niet belangrijk is, so what?x92

Zelf vindt Covey, die wereldberoemd werd met zijn boek De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, dit motto zo belangrijk dat hij er een inspiratiekalender omheen heeft ontworpen. Die biedt aan de hand van 365 citaten, levenslessen en andere wijsheden houvast om te bepalen wat in het leven werkelijk van belang is en hoe je daaraan voorrang kunt geven.

De kalender is gebaseerd op de bestseller Prioriteiten, waarin Covey een oplossing biedt voor wat hij x91urgentieverslavingx92 noemt: de ziekelijke drang om te reageren op wat dringend is. Toegeven aan die neiging leidt volgens Covey vaak tot een adrenalinestoot. x91Als we een crisis oplossen, voelen we ons nuttig en succesvol. Bovendien zijn we er goed in. We komen als een revolverheld op het toneel, gaan het probleem met getrokken pistolen te lijf en verdwijnen in de ondergaande zon als een held.x92

Het werkelijke nut van dit soort acties wordt echter vaak over het hoofd gezien. x91We voelen ons ook aangetrokken door crises die er niet toe doen, omdat we in beweging willen blijven. Mensen verwxe1chten dat we bezig en overwerkt zijn. Het is een statussymbool geworden: als we geen tijd hebben, zijn we belangrijk. Drukte biedt ons een gevoel van veiligheid. Het geeft ons ook een excuus om de echte prioriteiten in ons leven te negeren.x92

De overeenkomsten met andere verslavingen zijn volgens Covey treffend: het toegeven aan urgentie verdringt tijdelijk negatieve gevoelens, slokt al onze aandacht op, verschaft een kunstmatig gevoel van eigenwaarde, verergert de problemen die we eigenlijk hoopten op te lossen en tast onze sociale contacten aan. Het fenomeen is sinds de publicatie van Prioriteiten in de jaren negentig alleen nog maar verergerd. x91Met technologische ontwikkelingen als e-mail en sociale netwerken worden we tot dit soort situaties bijna gedwongen. Internet is een fantastische dienaar, maar een uiterst slechte meester.x92

Interrupties

Covey is de eerste om toe te geven hoe moeilijk de urgentiedrang zich laat negeren. Dingen die voorrang behoeven, zijn immers vaak belangrijk voor iemand anders. In sommige gevallen is dat terecht: x91Het halen van een deadline of het sussen van een ontevreden klant is zeker van belang. Maar bij nader inzien gaat het heel vaak om kleine dingetjes die zich als ongewenste interrupties aan ons opdringen. Telefoontjes die kunnen wachten, kettingmails, mensen die onverwacht binnenwippen om over hxfan problemen te praten. Dxe1t zijn de dingen die ons uiteindelijk een gevoel van overwerktheid geven.x92

Om inzichtelijk te maken hoe groot het probleem is, maakt Covey gebruik van vier kwadranten waarin hij activiteiten onderscheidt als dingen die dringend en belangrijk zijn, dingen die dringend, maar niet belangrijk zijn, dingen die belangrijk, maar niet dringend zijn, en dingen die niet belangrijk en niet dringend zijn, zoals overmatig televisiekijken. x91De meeste mensen blijken vijftig tot zestig procent van hun tijd in het derde kwadrant door te brengen, terwijl ze denken dat ze bezig zijn met dingen die zowel dringend als belangrijk zijn.x92 Die tijd kan volgens Covey beter besteed worden in het tweede kwadrant. x91Dat is de plek waar we onze langetermijnsplanning doen, waar onze persoonlijke ontwikkeling vandaan komt en waar we investeren in onze relaties door naar elkaar te luisteren.x92 Bijkomend voordeel is dat we hierbij het eerste kwadrant verkleinen, omdat we anticiperen op problemen en dus voorkomen dat ze dringend worden.

Toch schuiven veel mensen deze activiteiten op de lange baan, omdat ze er weliswaar het belang van inzien, maar niet de onmiddellijke noodzaak. x91Het tweede kwadrant dringt zich niet aan je opx92, zegt Covey. x91Je moet zelf het initiatief nemen en je proactief opstellen.x92

Geen internet

Om die verandering bij hemzelf teweeg te brengen heeft Covey destijds rigoreus met oude gewoontes gebroken. x91Ik heb mijn kantoor opgegeven en ben vanuit huis gaan werken, ik ga niet naar vergaderingen, ik gebruik geen internet en reageer niet meer op wat kennelijk wel dringend is, maar niet belangrijk.x92 Die benadering heeft hem een enorme productiviteitstoename gegeven. Zo werkt Covey op het moment aan maar liefst elf boeken tegelijk. x91Weliswaar met een researchteam, maar het geeft je wel een idee van wat er mogelijk is.x92

Daar is in eerste instantie toewijding en doorzettingsvermogen voor nodig. Covey verwijst in dit verband naar het kalendercitaat van zaterdag 5 februari: x91Waar geen tuinman is, is geen tuinx92. Het citaat refereert aan de anekdote van een businessconsultant die een vriendin inhuurt om zijn tuin te ontwerpen. De consultant heeft een hectisch leven en is continu op reis en wil daarom een tuin die zo min mogelijk onderhoud behoeft. De drang om tijd te besparen blijkt zo overheersend dat zijn vriendin hem er uiteindelijk aan moet herinneren dat een tuin die niet hoeft worden bijgehouden geen tuin meer genoemd kan worden. Covey: x91Onze levens brengen dingen voort, wat we ook doen. Maar het verschil tussen onze eigen actieve betrokkenheid en verwaarlozing maakt het verschil tussen een prachtige tuin en een onkruidveld.x92

Een tweede voorwaarde voor het stellen van prioriteiten is het tonen van moed. x91De mensen om je heen zullen zich in eerste instantie afvragen waar je nu helemaal mee bezig bentx92, zegt Covey. x91Maar uiteindelijk zullen ze inzien dat je niet alleen zelf ten goede aan het veranderen bent, maar dat je ook je omgeving daarin meeneemt. Mensen in het tweede kwadrant vervullen namelijk een voorbeeldfunctie en voelen de verantwoordelijkheid om de wereld een stukje beter te maken. Want daar gaat het om in het leven: wat kan ik bijdragen?x92

Covey wijst op de sociale impact van de elf boeken waar hij momenteel zelf aan werkt: een manier hoe misdaad kan worden teruggedrongen en recidive kan worden voorkomen, een boek dat uitlegt hoe universiteiten en hogescholen een kwijnende gemeenschap ten goede kunnen keren en een verhandeling over hoe een tweede kwadrantbenadering kan worden toegepast op kinderen. x91Probeer je voor te stellen hoe belangrijk deze boeken zijn. Om kind na kind tot voortreffelijkheid te inspireren.x92

Visualiseren

Een scheurkalender is een uitstekende manier om mensen hierbij op weg te helpen, aldus Covey. x91Het lezen van xe9xe9n inspirerend citaat per dag geeft je de mogelijkheid om je doelen te benoemen en op te slaan in je onderbewuste. Alle dingen worden namelijk op twee niveaus gecrexeberd: xe9xe9n keer in gedachten en xe9xe9n keer in het echt. Je kunt dat heel makkelijk testen door vanavond voor het slapen op te schrijven wat je de volgende dag na het ontwaken wilt doen. Je zult merken dat het visualiseren je helpt bij de uitvoering.x92

Een ander hulpmiddel voor een tweede kwadrantbenadering is door te oefenen met gelijkgestemden. Covey: x91Het kost tijd en geduld om deze methode te vertalen naar het hier en het nu. Hoe meer je dat in groepsverband probeert te doen, hoe meer je daarbij kunt leunen op de sociale en emotionele steun van anderen. De meeste mensen laten hun goede voornemens al na een week of twee varen. Wat dat betreft kan het motiverend werken als je verantwoording schuldig bent aan een groep die eenzelfde ontwikkeling doormaakt.x92

Hoe ziet 31 december 2011 eruit voor de mensen die doorzetten? Covey waarschuwt ervoor om niet te snel teveel te verwachten. x91Verandering gaat stukje bij beetje, maar aan het eind van de rit zul je zien dat je vele malen productiever bent dan aan het begin van het jaar. Je zult een hele nieuwe manier hebben gevonden om je bestaan in te richten.x92 Of, zoals de kalender besluit: x91Een op principes gericht leven is geen doel op zich. Het is de kwaliteit van onze reis over het levenspad.x92

(JA)

bron:

management en literatuur; 28 DECEMBER 2010

ttp://www.managementenliteratuur.nl/2308/stephen_covey_%E2%80%8mensen_zijn_verslaafd_aan_urgentie%E2%80%99

|

Stephen Covey: ‘Mensen zijn verslaafd aan urgentie’

door Jeroen Ansink

Bestsellerauteur Stephen Covey raadt iedereen aan om dringende zaken die niet belangrijk zijn te negeren. Deze benadering stelt mensen in staat om hun productiviteit drastisch op te schroeven. ‘Ik werk momenteel aan elf boeken tegelijk.’

Als Stephen Covey de lezers één goed voornemen voor het nieuwe jaar kan meegeven is het dit: beslis voortaan wat echt belangrijk voor je is. ‘Probeer de moed op te brengen om ‘nee’ te zeggen tegen wat dringend is, maar niet belangrijk,’ voegt de 78-jarige managementgoeroe toe vanuit zijn huis in de Amerikaanse staat Utah. ‘Want als iets niet belangrijk is, so what?’

Zelf vindt Covey, die wereldberoemd werd met zijn boek De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, dit motto zo belangrijk dat hij er een inspiratiekalender omheen heeft ontworpen. Die biedt aan de hand van 365 citaten, levenslessen en andere wijsheden houvast om te bepalen wat in het leven werkelijk van belang is en hoe je daaraan voorrang kunt geven.

De kalender is gebaseerd op de bestseller Prioriteiten, waarin Covey een oplossing biedt voor wat hij ‘urgentieverslaving’ noemt: de ziekelijke drang om te reageren op wat dringend is. Toegeven aan die neiging leidt volgens Covey vaak tot een adrenalinestoot. ‘Als we een crisis oplossen, voelen we ons nuttig en succesvol. Bovendien zijn we er goed in. We komen als een revolverheld op het toneel, gaan het probleem met getrokken pistolen te lijf en verdwijnen in de ondergaande zon als een held.’

Het werkelijke nut van dit soort acties wordt echter vaak over het hoofd gezien. ‘We voelen ons ook aangetrokken door crises die er niet toe doen, omdat we in beweging willen blijven. Mensen verwáchten dat we bezig en overwerkt zijn. Het is een statussymbool geworden: als we geen tijd hebben, zijn we belangrijk. Drukte biedt ons een gevoel van veiligheid. Het geeft ons ook een excuus om de echte prioriteiten in ons leven te negeren.’

De overeenkomsten met andere verslavingen zijn volgens Covey treffend: het toegeven aan urgentie verdringt tijdelijk negatieve gevoelens, slokt al onze aandacht op, verschaft een kunstmatig gevoel van eigenwaarde, verergert de problemen die we eigenlijk hoopten op te lossen en tast onze sociale contacten aan. Het fenomeen is sinds de publicatie van Prioriteiten in de jaren negentig alleen nog maar verergerd. ‘Met technologische ontwikkelingen als e-mail en sociale netwerken worden we tot dit soort situaties bijna gedwongen. Internet is een fantastische dienaar, maar een uiterst slechte meester.’

Interrupties

Covey is de eerste om toe te geven hoe moeilijk de urgentiedrang zich laat negeren. Dingen die voorrang behoeven, zijn immers vaak belangrijk voor iemand anders. In sommige gevallen is dat terecht: ‘Het halen van een deadline of het sussen van een ontevreden klant is zeker van belang. Maar bij nader inzien gaat het heel vaak om kleine dingetjes die zich als ongewenste interrupties aan ons opdringen. Telefoontjes die kunnen wachten, kettingmails, mensen die onverwacht binnenwippen om over hún problemen te praten. Dát zijn de dingen die ons uiteindelijk een gevoel van overwerktheid geven.’

Om inzichtelijk te maken hoe groot het probleem is, maakt Covey gebruik van vier kwadranten waarin hij activiteiten onderscheidt als dingen die dringend en belangrijk zijn, dingen die dringend, maar niet belangrijk zijn, dingen die belangrijk, maar niet dringend zijn, en dingen die niet belangrijk en niet dringend zijn, zoals overmatig televisiekijken. ‘De meeste mensen blijken vijftig tot zestig procent van hun tijd in het derde kwadrant door te brengen, terwijl ze denken dat ze bezig zijn met dingen die zowel dringend als belangrijk zijn.’ Die tijd kan volgens Covey beter besteed worden in het tweede kwadrant. ‘Dat is de plek waar we onze langetermijnsplanning doen, waar onze persoonlijke ontwikkeling vandaan komt en waar we investeren in onze relaties door naar elkaar te luisteren.’ Bijkomend voordeel is dat we hierbij het eerste kwadrant verkleinen, omdat we anticiperen op problemen en dus voorkomen dat ze dringend worden.

Toch schuiven veel mensen deze activiteiten op de lange baan, omdat ze er weliswaar het belang van inzien, maar niet de onmiddellijke noodzaak. ‘Het tweede kwadrant dringt zich niet aan je op’, zegt Covey. ‘Je moet zelf het initiatief nemen en je proactief opstellen.’

Geen internet

Om die verandering bij hemzelf teweeg te brengen heeft Covey destijds rigoreus met oude gewoontes gebroken. ‘Ik heb mijn kantoor opgegeven en ben vanuit huis gaan werken, ik ga niet naar vergaderingen, ik gebruik geen internet en reageer niet meer op wat kennelijk wel dringend is, maar niet belangrijk.’ Die benadering heeft hem een enorme productiviteitstoename gegeven. Zo werkt Covey op het moment aan maar liefst elf boeken tegelijk. ‘Weliswaar met een researchteam, maar het geeft je wel een idee van wat er mogelijk is.’

Daar is in eerste instantie toewijding en doorzettingsvermogen voor nodig. Covey verwijst in dit verband naar het kalendercitaat van zaterdag 5 februari: ‘Waar geen tuinman is, is geen tuin’. Het citaat refereert aan de anekdote van een businessconsultant die een vriendin inhuurt om zijn tuin te ontwerpen. De consultant heeft een hectisch leven en is continu op reis en wil daarom een tuin die zo min mogelijk onderhoud behoeft. De drang om tijd te besparen blijkt zo overheersend dat zijn vriendin hem er uiteindelijk aan moet herinneren dat een tuin die niet hoeft worden bijgehouden geen tuin meer genoemd kan worden. Covey: ‘Onze levens brengen dingen voort, wat we ook doen. Maar het verschil tussen onze eigen actieve betrokkenheid en verwaarlozing maakt het verschil tussen een prachtige tuin en een onkruidveld.’

Een tweede voorwaarde voor het stellen van prioriteiten is het tonen van moed. ‘De mensen om je heen zullen zich in eerste instantie afvragen waar je nu helemaal mee bezig bent’, zegt Covey. ‘Maar uiteindelijk zullen ze inzien dat je niet alleen zelf ten goede aan het veranderen bent, maar dat je ook je omgeving daarin meeneemt. Mensen in het tweede kwadrant vervullen namelijk een voorbeeldfunctie en voelen de verantwoordelijkheid om de wereld een stukje beter te maken. Want daar gaat het om in het leven: wat kan ik bijdragen?’

Covey wijst op de sociale impact van de elf boeken waar hij momenteel zelf aan werkt: een manier hoe misdaad kan worden teruggedrongen en recidive kan worden voorkomen, een boek dat uitlegt hoe universiteiten en hogescholen een kwijnende gemeenschap ten goede kunnen keren en een verhandeling over hoe een tweede kwadrantbenadering kan worden toegepast op kinderen. ‘Probeer je voor te stellen hoe belangrijk deze boeken zijn. Om kind na kind tot voortreffelijkheid te inspireren.’

Visualiseren

Een scheurkalender is een uitstekende manier om mensen hierbij op weg te helpen, aldus Covey. ‘Het lezen van één inspirerend citaat per dag geeft je de mogelijkheid om je doelen te benoemen en op te slaan in je onderbewuste. Alle dingen worden namelijk op twee niveaus gecreëerd: één keer in gedachten en één keer in het echt. Je kunt dat heel makkelijk testen door vanavond voor het slapen op te schrijven wat je de volgende dag na het ontwaken wilt doen. Je zult merken dat het visualiseren je helpt bij de uitvoering.’

Een ander hulpmiddel voor een tweede kwadrantbenadering is door te oefenen met gelijkgestemden. Covey: ‘Het kost tijd en geduld om deze methode te vertalen naar het hier en het nu. Hoe meer je dat in groepsverband probeert te doen, hoe meer je daarbij kunt leunen op de sociale en emotionele steun van anderen. De meeste mensen laten hun goede voornemens al na een week of twee varen. Wat dat betreft kan het motiverend werken als je verantwoording schuldig bent aan een groep die eenzelfde ontwikkeling doormaakt.’

Hoe ziet 31 december 2011 eruit voor de mensen die doorzetten? Covey waarschuwt ervoor om niet te snel teveel te verwachten. ‘Verandering gaat stukje bij beetje, maar aan het eind van de rit zul je zien dat je vele malen productiever bent dan aan het begin van het jaar. Je zult een hele nieuwe manier hebben gevonden om je bestaan in te richten.’ Of, zoals de kalender besluit: ‘Een op principes gericht leven is geen doel op zich. Het is de kwaliteit van onze reis over het levenspad.’

(JA)

bron:

management en literatuur; 28 DECEMBER 2010

ttp://www.managementenliteratuur.nl/2308/stephen_covey_%E2%80%8mensen_zijn_verslaafd_aan_urgentie%E2%80%99

Stephen Covey: 'Leven is eigenlijk doodsimpel'

Door: Annegreet van Bergen

Congresbezoek heeft veel weg van de traditionele kerkgang. Net als kerken zijn congreszalen van de boze buitenwereld afgesloten. Je zit er tijdelijk in een isolement, weg uit de hectiek van alledag. Zoals vroeger de kerkzit een rustpunt in het leven was, zo vindt tijdens een congres de geest van druk bezette managers even rust. Zowel in de kerk als in de congreszaal krijgen mensen een mooie, overzichtelijke wereld voorgespiegeld. "De dominee kan het zo mooi zeggen", heet het dan. Bestsellerauteur Stephen Covey, onlangs op uitnodiging van Focus Conferences in Amsterdam op bezoek, doet niet voor dominee onder.

Heel simpel
Bij Covey is het allemaal heel simpel en overzichtelijk. Neem zoiets ingewikkelds als het doel van het leven. Gewone stervelingen kunnen zich daar bij tijd en wijle flink het hoofd over breken. Covey niet. Volgens hem is het allemaal heel simpel en kan het doel van het leven in vier punten worden samengevat: "Live, love, learn en leave a legacy". Maar Covey zou Covey niet zijn als hij zich beperkte tot dit prachtig puntige motto. Covey kan de complete mens zelfs in een ingenieuze matrix vatten.

Die complete mens bestaat uit een lichaam, een hoofd, een hart en een ziel. Het lichaam wil leven, het hoofd wil leren, het hart wil liefhebben en de ziel wil nalaten (de 'basisbehoeften'). Elk bestanddeel van de complete mens heeft zijn eigen 'intelligentie' en het daarbij behorende intelligentiequotixebnt: het van oudsher bekende IQ voor het hoofd en daarnaast een FQ (fysieke) voor het lijf, EQ (emotionele) voor het hart en SQ (spirituele) voor de ziel. De 'manifestaties' van lichaam, hoofd, hart en ziel zijn discipline, visie, passie en geweten. De bij het viertal behorende 'innerlijke stemmen' zijn achtereenvolgens behoefte, talent, passie en geweten.
 

Schoonheid
Als je de matrix daarvan bestudeert, word je getroffen door zijn schoonheid. Het is te mooi om waar te zijn. En op het eerste gezicht valt er geen speld tussen te krijgen. De puzzelstukjes van het leven-volgens-Covey vallen zo ingenieus in elkaar, dat je je bijna zou scharen achter de aanhangers van de theorie van het 'intelligente design', in het door minister Van der Hoeven gepropageerde debat met de evolutionisten.

De matrix staat in zijn boek, 'De 8ste eigenschap – Van effectiviteit naar inspiratie' (blz. 82). Ik geloof niet dat Covey de matrix tijdens zijn keynote speech heeft getoond. Helemaal zeker ben ik daar niet van, want hij toverde een heel scala aan ingenieuze diagrammen en schema's op het projectiescherm. Daardoor herinnerde ik me op het laatst niet meer wat ik in het begin had gezien.

Wat ik mij wxe9l herinner is het filmpje, waarmee Covey het doel van het leven illustreerde: live, love, learn en leave a legacy. Een reclamefilmpje voor Center Parcs had niet poxebtischer kunnen zijn. Onder aanzwellende muziek liepen aantrekkelijke blije, goedgeklede mensen door een mooi natuurlandschap. De mensen lachten, ze waren levenslustig en gelukkig. Ze hadden het goed met elkaar. De zon scheen, het klimaat was behaaglijk. De natuur was in volle bloei; bomen en planten lieten zich van hun rijkste kant zien. Kortom, bij Covey wordt het leven verbeeld als een vakantie in een natuurpark.

In het filmpje ontbraken kantoren, vergaderzalen, computers, (spoor)wegen, geluidsschermen, huizen, auto's, trams en vliegtuigen. Er was, kortom, geen spoor te bekennen van de beeldbepalende dingen uit het dagelijks leven van de manager, kantoorslaaf, automobilist, forens of flatbewoner. Niet alleen in zijn filmpjes abstraheert Covey van praktische beslommeringen, in zijn boeken is het niet anders. Overal moffelt hij praktische bezwaren weg. Telkens komt hij zonder omhaal naar de kern van zijn boodschap. Met een knipoog naar Youp van 't Hek (die zijn wekelijkse column in de NRC al tijden afsluit met de verzuchting: "Het leven is wel leuk.") zou je Covey's boodschap ook kunnen samenvatten als: "Het leven is wxe9l maakbaar. Je kunt het helemaal naar je hand zetten."

Tot enige twijfel over die aanname is Covey bereid noch in staat, zo had ik eerder op de dag gemerkt. Ik had een interview met hem. Dat wil zeggen: van 12.25 tot 12.45 uur was in het schema Covey, die per limousine van het Amstel Hotel naar de RAI was gebracht, ruimte voor een persgesprek. Mijn ervaring leert dat je ook in zo'n kort tijdsbestek aansprekende gezichtspunten over het voetlicht kunt krijgen en je verhaal een eigen draai kunt geven, mits je zeer concrete vragen stelt.

Dus vertelde ik Covey dat over Nederlandse overheidsmanagers die last hebben van reorganisaties. Door de reorganisatie verliezen hun bazen aandacht voor het primaire proces en schuiven besluiten voor zich uit. Het middelmanagement wil bijvoorbeeld een nieuwe medewerker benoemen, maar de top is te druk met andere dingen om een voordracht te bekrachtigen. Wat zou Covey de middelmanager in zo'n geval adviseren te doen?

Wees een lichtbaken
In zijn antwoord ging Covey op geen enkele manier in op de verlammende werking van reorganisaties en bureaucratische besluiten. Nee, hij adviseerde de gemangelde manager een lichtbaken te zijn en geen rechter, een voorbeeld en geen criticus. Hij moest binnen zijn eigen 'Cirkel van invloed' werken zodat zijn morele autoriteit en geloofwaardigheid zouden groeien. Zo zouden hem steeds meer niveaus van initiatief nemen worden toevertrouwd en uiteindelijk zou hij de leidinggevende van zijn baas zijn. Dat antwoord was voor mij niet nieuw. Ik had het de vorige dag al op pagina 132 van 'De 8ste eigenschap' gelezen.

Vervolgens vroeg ik hem hoe een manager zich van het harnas van de bureaucratie kan ontdoen. Er kwam geen concrete suggestie over zijn lippen. Maar net als in zijn boek en in zijn keynote speech van die middag verwees hij naar de grote strijder voor India's onafhankelijkheid, Mahatma Gandhi. Die had geen formele autoriteit gehad, maar had louter op basis van zijn morele autoriteit de fundamenten gelegd voor de grootste democratie ter wereld. Daar kunnen managers een voorbeeld aan nemen.

Kip met de gouden eieren
Toen vroeg ik hem iets meer te vertellen over een bedrijf (genoemd op blz. 103 van zijn boek) dat aanvankelijk maximalisatie van aandeelhouderswaarde als missie had gehad en dat onder invloed van Covey was gaan inzien dat het alleen de economie (het lichaam) diende en dus hoofd, hart en ziel verwaarloosde: was het een beursgenoteerde onderneming en hoe hadden analisten en beleggers op de beleidswijziging gereageerd? Opnieuw ging hij niet op mijn concrete vraag in en kreeg ik alleen voorgedrukte antwoorden: wie in een kenniseconomie mensen als kostenpost beschouwt in plaats van als investering, slacht de kip die de gouden eieren legt.

Op dat moment kreeg ik associaties met de film 'Being There', waarin Peter Sellers de rol speelt van een autistische tuinman, die door hooggeplaatste Amerikanen voor een diepzinnig man wordt aangezien. "Je moet snoeien als je wilt laten groeien", zegt hij. "Is niet iedere zakenman in zekere zin een tuinman. Hij wil de grond vruchtbaar maken met zijn eigen zweet", antwoordt de man in wiens huis de tuinman logeert en die elk woord van de tuinman serieus neemt, omdat die in de dure kleren van zijn voormalige baas gekleed gaat.

Zelfs de Amerikaanse president wil advies van de tuinman, bijvoorbeeld over de economische recessie waaronder het land op dat moment gebukt gaat. De autist geeft alleen algemene tuinwijsheden ten beste en zegt: "Zolang de wortels niet geleden hebben, is alles goed in de tuin." "In de tuin?" vraagt de president. "In de tuin groeit alles volgens de seizoenen. Na de winter komt de lente." Daar valt geen speld tussen te krijgen.

One-liners als mantra's
Mocht iemand achteraf denken dat ik de verkeerde vragen aan Covey heb gesteld of te weinig tijd heb gehad, dan moet ik hem teleurstellen. Op andere vragen, ook als die gesteld zijn in langer durende interviews, geeft Covey precies dezelfde antwoorden. Het zijn mantra's, aansprekende one-liners.

Kijk naar Dominique Haijtema. Voor het blad Management Team vloog ze naar Amerika en sprak anderhalf uur met Covey. Het interview staat ook in haar bundel 'Leiderschap in de 21ste Eeuw'. "Weten en niet doen, is niet weten. Leren en niet doen, is niet leren", zegt Covey tegen haar wanneer ze het erover hebben hoe lastig het is te leven naar 'De 7 eigenschappen van effectief leiderschap'. "Managers worden niet geboren of gemaakt, ze zijn selfmade. Zij kiezen ervoor een leider te worden. Je hebt discipline nodig. Ik kan niet in xe9xe9n keer piano spelen, ook al kies ik ervoor."

Op Haijtema's vraag wat mensen ervan weerhoudt elkaar te vertrouwen en zich te richten op wat het belangrijkste is, antwoordt Covey: "Onvoldoende karakter. Mensen denken te veel in termen van compromissen. Ze begrijpen de voordelen van synergie niet. Je hoeft niet tegen elkaar te vechten. Wie goed met een hamer kan omgaan, denkt dat alles een spijker is. Als je goed bent in competitie, ben je daar steeds mee bezig. Veel mensen wedijveren met hun kinderen, hun echtgenoten of collega's. Ze hebben niet door dat het geluk van anderen ook je eigen geluk kan zijn. Mensen hebben geen wij-mentaliteit. Daarom is het moeilijk om effectief te zijn. Het is uiteindelijk net zo moeilijk als een verbroken relatie op te bouwen."

Tabula rasa
Ook hier abstraheert Covey van geschiedenis, gewoontes, belangentegenstellingen, structuren en organisaties. Bij hem is de wereld een tabula rasa, een onbeschreven blad. Bij hem doet de werkelijke wereld er niet toe. Hij heeft alleen oog voor vrije, verantwoordelijke, gevoelige, verstandige en bezielde mensen. Aan zo'n man heb je als journalist of als intellectueel niet zoveel. Toch kan en wil ik niet ontkennen dat Covey mij heeft geholpen aan belangrijke inzichten. Of misschien is het beter te zeggen dat ik in zijn boek 'De 7 eigenschappen van effectief leiderschap' in mooie bewoordingen zag staan wat al vaag tot mij was doorgedrongen toen ik herstelde van een burn-out.

Kort gezegd had ik in die periode geleerd dat het energieverspilling is aandacht en tijd te besteden aan dingen waar je geen invloed op hebt. Dat betekent dat je niet altijd actief moet optreden en meer moet vertrouwen op je passieve kant. Toen las ik bij Covey: "Geef mij de moed te veranderen wat ik kan en moet veranderen. Het inzicht te accepteren wat ik niet kan veranderen. En de wijsheid om het verschil te zien." Dat waren precies de woorden die ik op dat moment nodig had.

Ook zijn verhaal over de kip met de gouden eieren viel tijdens die herstelperiode helemaal op zijn plaats. Ik was er geleidelijk van doordrongen geraakt dat ik niet alleen moest presteren, maar ook in mezelf moest investeren. Wie zijn lichaam, hoofd en hart niet goed onderhoudt, pleegt roofbouw en kan uiteindelijk niets meer. Lichaam, hoofd en hart zijn wat mij betreft de kip die de gouden eieren legt – de instrumenten waarmee je het in dit leven moet rooien. Waarmee we – los van de ziel – weer bij de kern van het verhaal van Covey zijn.

Waarschijnlijk is het zijn kracht dat hij zich nooit over concrete situaties uitlaat. Als hij dat zou dan, krijg je een inhoudelijke discussie. Dat wil hij niet. Doordat hij zich uit in vage bewoordingen, kan vrijwel iedereen iets van zijn gading in Coveys woorden vinden.

Het knappe van Covey is daarnaast dat hij niet alleen bestsellers schrijft. Hij heeft ook een enorm bedrijf achter zich met 110 winkels, 39 kantoren, 2000 licentiehouders in 95 landen. Zij verzorgen ook trainingen.

De Nederlandse tak had de uitnodigingen voor een gratis minisessie al klaar. Zo'n missie kan een gexefnspireerd mens niet laten lopen. Of zoals Covey het zelf altijd graag zegt: "Uiteindelijk falen alleen zij die geen poging wagen." En zo kwam het dat er daags na het congres al een brief met uitnodiging bij mij in de bus lag. Nee, bij Covey laten ze er geen gras over groeien.

http://www.managementboek.nl/artikel/144

ENGLISH TEXT 

Stephen R. Covey is widely seen as the authority in the field of modern management, or as he calls it, x93personal leadership.x94 He is what is called 'a guru' in this field. As tens of millions of books in recent years over the counter are gone, he is the world's best-selling writer of managementbooks.

Covey starts by asking what you really want in life. What are your most important values and goals? Where do you want to be led through and how can you improve your personal effectiveness? Covey teaches you how to put your values and principles into actions. Not only in your work, but also in your personal relationships. Make the choices you really want. Do the things you really care about (often does that matter to the good things you can do and which lie close to yourself). That supplies power, concentration and time. .

Sometimes it seems that organizations are running organization charts, management techniques and communication models. But what they really need is to innovate, not the existing models and (production) resources. No, it is the power of people! Unique individuals who have the courage to carry out their own ideas. People who have the inner peace and clarity of mind will see what is good and do what is necessary.

x93Learn to listen to your inner voice,x94 says Stephen Covey. It helps your inner and your outer being to be real, and in line with each other. To achieve this, you have to face what your obstacles are. You should contact your own strength, but also be in contact with your own vulnerability. Only then can your talents and inner strength fully exploit living and working with passion, and thus inspire and motivate others, according to Covey. .

Much of Stephen Coveyx92s vision is to be found in separate pieces on the web. I think there is a need for a document that describes the essence of his vision that easily can be practised in your life and work. I therefore show you the main elements of his three major books – as I have experienced -in this book, accompanied by my opinion about his vision in the 'conclusion'. .

Read more about it in the FREE DOWNLOAD. It's short and inspiring! .Download 20100815 double controled translation English def

How do you give a constructive and effective way of direction and meaning to your life? In Covey's vision, that can happen by the following three steps.

1. The first step you make is the move from dependence to independence. Here you start with your own agenda to determine your life. You are the architect of your own life (habit 1). You will determine what you find important in life, what you stand for, what you want (habit 2). Knowing that, you can proactively and with the right priorities accomplish your goals (habit 3).

2. The second step is from mutual independence to (your choice) dependence. While you remain independent, yet you realize that you can achieve more with others than by yourself. You know what you're worth, but you also know the other person that you need and the importance of love to give and receive. That you achieve by thinking in terms of win – win. Here you find always solutions to conflicts that do justice to all parties and with no losers (habit 4). First you focus on understanding the other and then put energy into understanding (habit 5). Finally you will work synergistically. This means that your approach is fundamentally based on respect, cooperation and trust (habit 6). .

3. The third step is maintenance. With sufficient exercise, relaxation, meditation, etc. hold the condition of your body, mind, relationships and spiritual levels. The last habit according to Covey is; find your inner voice and inspire others to find theirs. Covey refers to finding out what really excites, inspires and fills you as an individual. It is about finding out those activities or work that make you feel you have actually made a contribution. It's nice to explore how your talents and passion can fit and where your visibility can contribute to the mission and goals for yourself and your employer or client. It's nice when humans are challenged to work and live as a 'whole person'. It is about the life and work from talent, passion, conscience and fulfilling a need in the world around them.

My name is Geert van der Leest, management consultant non profit-organisations, working and living in the Netherlands, Europe. I have written a book about Covey wich you can DOWNLOAD FOR FREE (see above). For free, to share the unique vision of Covey all over the world. It may help others to inspire themselves and others.  

________________________________________________________________________________________

DUTCHTEXT

Managmentgoeroe Covey beschrijft in zijn boeken hoe je gelukkiger en effectiever in het leven kan staan en hoe je als (bege)leider van mensen effectiever kunt zijn. In je relaties en op je werk. Succes wordt vooral afgemeten aan persoonlijke prestatie, vaardigheden en status. Covey beargumenteert dat blijvend succes alleen langdurig mogelijk is als je leeft volgens principixeble principes. Principes die hij samenvat in 8 eigenschappen.

1: Wees proactief

Realiseer je dat je zelf in staat bent om je leven vorm te geven. Neem initiatief en hou je vooral bezig met zaken waar je invloed op hebt.

2: Begin met het einde voor ogen

Denk na over waar je heen wilt met je leven. Ontwikkel een helder beeld van je bestemming. Omschrijf je missie en je doelen in het leven.

3: Belangrijke zaken eerst

Zorg dat de belangrijkste dingen niet de dupe worden van allerlei urgente, maar onbelangrijke dingen. Doe de belangrijkste dingen eerst.

4: Denk in termen van 'win – win'

Wederzijdse afhankelijkheid, xe9chte samenwerking, wordt geboren als je niet denkt in termen van concurrentie, maar van gezamenlijk winnen. Concurrentie hoort thuis in de markt, zegt Covey, niet binnen bedrijven of binnen gezinnen.

5: Probeer eerst te begrijpen, dan begrepen te worden

Als we elkaar werkelijk begrijpen, dan zullen we creatiever worden in het oplossen van gezamenlijke problemen.

6: Werk synergetisch

Waardeer de onderlinge verschillen die er zijn en gebruik ze om tot betere resultaten te komen dan je alleen zou kunnen bereiken.

7: Hou de zaag scherp

Periodieke vernieuwing van lichaam en geest. Zorg voor voldoende ontspanning.

8. Zoek je innerlijk stem en inspireer anderen hun innerlijke stem te vinden

Voel waar je werkelijk warm en enthousiast van wordt Wat je ten diepste zou willen doen of zijn. Dat innerlijke vuur geeft je de meeste kracht en volharding. 

_____________________________________________________________________________________

Mijn naam is Geert van der Leest. Uit enthousiasme voor de visie van Stephen Covey heb ik deze weblog opgezet. UIt enthousiasme om zijn visie te delen, in de hoop anderen te inspireren! In deze weblog heb ik Nederlandse artikelen geplaatst die de laatste jaren over Covey zijn verschenen. Ik heb een samenvatting van de visie van Covey beschreven in mijn boek dat ik je als GRATIS DOWNLOAD aanbied. In 49 pagina's weet je alles! Download 20100827 short version Script Covey 8 persoonlijke eigenschappen

25/10/2009

Afgelopen week stond er in De Vacature een interview met Dr. Stephen Covey, auteur van de bestseller ‘The 7 habits of highly effective people‘ (vertaald als ‘de 7 eigenschappen voor succes in je leven’). Aanleiding was een Masterclass die Covey had geven in de Zuiderkroon te Antwerpen op 12 oktober. Dat deed er mij aan denken dat ik nooit iets over het boek geschreven heb op dit blog.

Want ik heb zijn boek gelezen. En dat is direct ook een zwaar understatement. Als ik gelovig was geweest, zou ik het vast mijn bijbel genoemd hebben. Het is ook het enige boek dat ik ooit aan 2 mensen cadeau gedaan heb.

De inhoud dan. De 7 habits heeft als doel de kwaliteit van ons leven te verbeteren en dit zowel op persoonlijk als op professioneel vlak. Dit kan via volgende 7 principes (later werd er ook nog een 8e principe geformuleerd):

1. Wees proactief. Besef dat je altijd iets kunt doen aan je omstandigheden en zie hoe je je leven kunt gaan sturen.
2. Begin met het einde voor ogen. Begin met een goede omschrijving van je doel, voor je ernaar kunt streven.
3. Belangrijke zaken eerst. Maak onderscheid tussen wat belangrijk is voor het behalen van je doel en wat niet.
4. Denk win-win. Als je je doel hebt gesteld, probeer dan met een ander samen te werken om jullie beider doelen te bereiken.
5. Eerst begrijpen, dan begrepen worden. Met anderen communiceren begint met luisteren en begrijpen – dat opent de dialoog.
6. Synergie. Samenwerken levert altijd meer op dan wanneer je de afzonderlijke bijdragen zou optellen; dit is het principe van ‘creatieve samenwerking’.
7. Houd de zaag scherp. Voortdurende vernieuwing, bijsturing en herijking van de doelen. (bron)

In de Vacture las ik ook volgende interessante  quote die het ontstaan van het boek kadert: “Als achtergrond las ik honderden boeken en artikels over zelfontplooiing en populaire psychologie die in Amerika verschenen waren sinds 1776. Er viel me een opmerkelijke tendens op: in de eerste 150 jaar geven ze een principiële levenshouding aan als basis voor succes. Integriteit, nederigheid, trouw, rechtvaardigheid en ijver scoren hoog. Na de Eerste Wereldoorlog verschuift de nadruk naar een pragmatische levenshouding. Karaktervastheid verdwijnt en de boeken worden vrij oppervlakkig. Ze verwijzen voortdurend naar het belang van status.”

De meerwaarde van het boek zat wat mij betreft vooral in het stapsgewijze (leer)traject dat het voorstelt en de holistische aanpak. M.a.w. alles is onlosmakelijk met elkaar verbonden. Ik heb het boek zelf niet in één keer uitgelezen, maar er zeker een jaar over gedaan. Als je de inhoud serieus neemt kan je pas aan een volgende stap (principe) beginnen, zodra je de vorige met succes genomen hebt.

Het enige wat met stoorde aan het boek was de religieuze inslag hier en daar. Achteraf kon ik dat beter situeren toen bleek dat hij een zwaar praktiserende  mormoon is. Het echtpaar Covey heeft 9 kinderen en 51 kleinkinderen, totaal irrelevante cijfers, maar ik geef ze bij deze toch even mee.

Het boek verscheen in 1989 en er werden al 40.000 miljoen exemplaren van verkocht. En hoewel iedereen, ongeacht de functie die hij/zij uitoefent, de 7 habits zou kunnen lezen, werd het vooral door het bedrijfsleven geadopteerd.

Van alle GTD-boeken is Covey mijn absolute favoriet. Maar de voorwaarde om iets te hebben aan het boek is natuurlijk dat je ervoor openstaat. Eén van de gelukkigen die van mij een exemplaar gekregen hebben zei alvast: “ik val gelijk altijd in slaap zodra ik er in begin”. U weze gewaarschuwd.

Het boek: The 7 habits of highly effective people, Dr. Stephen Covey, ISBN 9780743269513, 1989.

http://www.smetty.be/2009/10/25/gtd-de-7-habits-van-stephen-covey

Maar liefst 23 staatshoofden gingen in de leer bij ‘s werelds bekendste managementgoeroe

Als jongeman wou Stephen Covey de wereld veroveren. Het is hem gelukt. Met zijn boeken die uw ziel ‘re-engineeren’ werd hij misschien wel ‘s werelds succesvolste managementgoeroe. Wat drijft het brein achter FranklinCovey, de grootste multinational in zelfhulp voor managers?

Een stevige handgreep, een stralende glimlach en een rechte houding. Alleen aan zijn stap merk ik dat Stephen R. Covey al 76 is. Dit is de man die The Economist omschrijft als een ‘ernstige, kaalhoofdige mormoon, die nog nooit gerookt heeft of alcohol gedronken’. Hij is vooral één van de meest invloedrijke managementgoeroes ter wereld. In het Nederlands alleen al zijn er van hem een tiental boeken beschikbaar. Covey is op een internationale rondreis. Voor Antwerpen was hij in Moskou: “We werken er met de grootste Russische bank.” Covey is vooral in de wolken over het Ritz Carlton in Moskou. “De medewerkers daar straalden een en al dienstbaarheid uit. Het hotel in Antwerpen – we interviewen Covey in het Crown Plaza, nvdr – krijgt van mij amper drie op tien.”

Na zijn studies bedrijfskunde aan de University of Utah en een MBA van Harvard, doceert Stephen Covey aan de Brigham Young University, de universiteit van zijn thuisstad Provo (Utah). Een leiderschapsproject voor IBM zet hem op weg naar het wereldsucces. “Ik moest er een tweemaandelijkse cursus over communicatie geven. Als achtergrond las ik honderden boeken en artikels over zelfontplooiing en populaire psychologie die in Amerika verschenen waren sinds 1776. Er viel me een opmerkelijke tendens op: in de eerste 150 jaar geven ze een principiële levenshouding aan als basis voor succes. Integriteit, nederigheid, trouw, rechtvaardigheid en ijver scoren hoog. Na de Eerste Wereldoorlog verschuift de nadruk naar een pragmatische levenshouding. Karaktervastheid verdwijnt en de boeken worden vrij oppervlakkig. Ze verwijzen voortdurend naar het belang van status.” Covey vond dat hij tegengas moest geven en begon te verkondigen dat mensen moesten terugkeren naar de aloude discipline van karaktervorming. Het leverde hem pakken studenten op voor zijn lessen. “Ik was enorm populair. Ik hield van het lesgeven maar ik realiseerde me dat de universiteit me te veel zou beperken. Ik had al enkele bedrijven geholpen als consulent. Ik kende de kracht van mijn ideeën en wou de hele wereld bestrijken.”

De 7 eigenschappen
In 1985 hing hij zijn professoraat aan de haak en investeerde hij al zijn spaarcenten in het Covey Leadership Centre. “Zo kreeg ik de tijd om ‘De 7 eigenschappen van effectief leiderschap’ te schrijven.” Het boek verscheen in 1989. Het betekende zijn internationale doorbraak. “Wereldwijd zijn er intussen 30 miljoen van verkocht. En in China gingen er nog eens 10 miljoen over de toog. Maar daar nemen ze het niet zou nauw met de kopieerrechten”, lacht Covey. “Eigenlijk werkte ik al twintig jaar aan dat boek. De 7 eigenschappen ontstonden stap voor stap uit gesprekken met klanten. Ze geraakten verder uitgekristalliseerd. Het kernidee is eenvoudig: alleen integere leiders kunnen in een organisatie een hoge graad van vertrouwen doen ontstaan. Eens dat vertrouwen er is, gaat alles veel vlotter én goedkoper. Daarom hebben bedrijven oor naar mijn boodschap.”
“Managers werken te veel met verborgen agenda’s”, meent Covey: “Ze spreken onder elkaar anders dan tegen hun medewerkers. Ze manipuleren hun mensen. Die voelen dat snel aan. Moderne kenniswerkers weten hoe ze iets moeten aanpakken. Managers moeten hen coördineren en in lijn met de organisatie zetten, maar niet controleren. Dat is tijdverlies.”

Soms wordt hij heel persoonlijk in het boek. Geeft hij zich niet te veel bloot? “Neen, zeker niet. Mensen willen iemand horen die beleeft wat hij leert. Ik geef er niet om open en transparant te zijn. Ook is het niet alleen mijn pijn waar ik over spreek, want velen herkennen er zich in.”
“Covey vertegenwoordigt een behoorlijk strenge discipline”, oordeelt John Micklethwait, de hoofdredacteur van The Economist. “Je moet zelf de verantwoordelijkheid voor je daden opnemen. De anderen de schuld geven, zoals in vele zelfhulpboeken gebeurt, kan hier niet.” Na dertig jaar is ‘De zeven eigenschappen van effectief leiderschap’ nog steeds een bestseller. Covey: “Het is een evergreen omdat het gebaseerd is op principes die de hele wereld herkent. Die principes zijn tijdloos. Ik heb de 7 eigenschappen aan verschillende godsdiensten over de hele wereld voorgesteld, zonder enig probleem.” Stephen Covey zelf is een diepgelovig mormoon. Als jongeman deed hij vijf jaar zendingswerk in Engeland en Ierland. Later haalde hij de graad ‘doctor of Religious Education’ aan ‘The Church of Jesus Christ of Latter-day Saints’.

Beursgenoteerd
Acteur Robert Redford begon in de jaren zeventig tussen de sequoiawouden ten noorden van Salt Lake City zijn eigen landgoed, Sundance, uit te baten en een deel te verhuren. Eén van de beste klanten van Redford was de Covey-organisatie: ambitieuze directeurs en ambtenaren volgden er een week leiderschapscursus. Ze kregen onder meer Plato, Confucius en Benjamin Franklin voorgeschoteld als hun gidsen. “We zijn nog steeds vaste klant bij Sundance. Robert is een echte vriend”, vertelt Covey. Wel is Stephen Covey al lang niet meer de grote baas in het bedrijf. “Dat is beter voor mij. De andere directeurs verzorgen de planning en de vergaderingen en ze lezen mijn e-mails.” Vandaag is Robert Whitman de ceo van FranklinCovey, dat in 1997 ontstond uit het samengaan van de Covey-organisatie en FranklinQuest, een opleidingsbedrijf gespecialiseerd in timemanagement. FranklinCovey is beursgenoteerd. Stephen Covey zelf bezit er nog ruim 6 procent in.

FranklinCovey telt honderden multinationals als klant: Procter&Gamble, Nike, Unilever, Coca-Cola, Lukoil, … Ook GDF Suez België haalt geregeld een Covey-techniek uit de kast. Christa Van Oostende, vice-president talent development: “We drukken Covey zeker niet vanuit de top door. We hanteren alleen Covey-technieken in die groepen waar enkele medewerkers al open staan voor die ideeën. We beginnen altijd heel concreet, bijvoorbeeld met het invullen van een kleine enquête over dringende, maar eerder nutteloze zaken. Bij het gesprek over de resultaten drijven er dan andere problemen naar boven.”

In tegenstelling tot Nederland, waar Covey een merknaam is in de managementwereld, brak hij in Vlaanderen nooit helemaal door. Puratos is een uitzondering op deze regel. “Volgend jaar rollen we in onze vestigingen verspreid over zestig landen de ‘Puratos Magic’ uit, onze sleutelprincipes. Vertrouwen, ‘trust’, is het kernprincipe in onze onderneming. Daarnaast hebben we nog andere principes uit Coveys boek ‘De 7 eigenschappen’ gehaald. De twee andere inspiratieboeken waren ‘Good to Great’ van Jim Collins en ‘The Toyota Way’”, zegt Eric Borrenbergen van Puratos.

De grootste klant van Stephen Covey is het Amerikaanse leger. Covey:
“In zo’n organisatie hangt alles af van de plaatselijke commandant: als die begrijpt waarover ik spreek, haalt hij mooie resultaten. De meesten begrijpen het echter niet omdat ze niet willen afstappen van de traditionele aanpak van bevel en controle.” Na de opleiding van alle admiraals van de Amerikaanse vloot in de Stille Oceaan, werd Covey tien jaar geleden uitgenodigd op de atoomduikboot van David Marquet. “Vele kapiteins verloren hun manschappen aan de dotcombedrijven in Californië. Maar bij Marquet ging niemand weg: hij liet zijn mensen de vrijheid om zelf initiatieven te nemen of suggesties te lanceren. Enkele jaren later werd Marquet naar het hoogste niveau gepromoveerd.”

Sleet op de oude krijger?
FranklinCovey werd dit jaar gesaneerd. Want de omzet daalde de voorbije twee jaar. Covey wil hier niet veel over kwijt: “We hebben toegepast wat ik al jaren aanleer: schuif de bureaucratie opzij en verander de managers van ‘bazen’ in ‘dienende leiders’.” Stephen Covey wordt volgende zaterdag 77 jaar. Loopt zijn rijk ten einde? Tien jaar geleden zag ik de man nog een zaal in vuur en vlam zetten. Maar zijn ‘masterclass’ van deze week in Antwerpen kon enkel de fans van het eerste uur warm maken. “Hij kwam niet over. Zo ondergraaft hij zijn goede naam”, verzuchtte een ervaren personeelsdirecteur na Coveys Masterclass. “Nochtans werken zijn methodes echt.”

Zelf vindt Stephen Covey zich niet te oud voor het werk. “Mijn motto is ‘live life in crescendo’ want het belangrijkste werk dat u ooit doet, ligt steeds voor u. Ik ga dus niet met pensioen. Ik blijf boeken maken, dat is gezonder dan ophouden.” Hij heeft maar liefst tien boeken in voorbereiding. “Op elk boek zit een onderzoeksteam dat de basisgegevens verzamelt. Ik presenteer de bevindingen van de teams voor groepen. Daar vertellen de deelnemers me over hun zorgen en problemen. Die reacties leggen de klemtonen voor de boeken: ik schrijf over en voor mijn lezers, niet voor mezelf.” De Covey-organisatie is ook actief in steden en scholen. Daarom heet één van de projecten van Covey ‘The end of crime’: “In steden als Vancouver (Canada) en Los Angeles werkt de politie samen met zakenlui. De politieagenten delen voordeelbonnen uit aan burgers die iets goeds doen. Voor die bonnen kunnen ze voedsel krijgen of een film gaan bekijken. Die bonnen veranderen de cultuur in de stad. Het is daar ‘cool’ om goed te zijn. De misdaadcijfers dalen er spectaculair: met 80 tot 90 procent. ” In Colorado trainen Covey-mensen misdadigers in de gevangenissen. “Een maand geleden was ik er op bezoek”, vertelt Covey. “Na hun straf krijgen de ex-gevangenen een job. Voor zover wij weten is er nog niemand hervallen.”

Vier zonen staan klaar om de fakkel van hun vader over te nemen. Sean (44), David (42) en Stephen zijn al directeurs bij FranklinCovey. Sean (44), een MBA van Harvard, vertaalde de 7 eigenschappen voor kinderen. David (42) werkte voor de zaak in Australië en Japan en is MBA van Harvard. Stephen presenteerde vorig jaar zijn boek ‘The Speed of Trust’. En binnenkort stapt Joshua in het bedrijf. Hij rondt nu zijn studies aan de University of California af. Ook de dochters worden betrokken bij de boeken. “We zijn een familie met een missie”, besluit Stephen Covey. Ze dragen allen een armbandje: ‘Wij dienen God door anderen te dienen’.

Stephen Covey in 7 cijfers
- 3.000 werknemers telt het bedrijf FranklinCovey: 2.000 medewerkers in zijn hoofdkwartier (Salt Lake City) en 1.000 medewerkers in de filialen wereldwijd.
- 260 miljoen dollar, zoveel bedraagt de omzet over 2008, 6 miljoen dollar nettowinst
- 500.000 = het aantal individuele trainingen in 2008. Een driedaagse training kost al gauw 1.995 euro
-23 staatshoofden vroegen Stephen Covey om raad. Bill Clinton zocht bij Covey hulp om zijn persoonlijke efficiëntie te verbeteren. Reagan was een vriend aan huis. Daarnaast trainden Covey en zijn mensen onder meer de president van Mexico, Botswana en de Dominicaanse republiek.
- 80 procent van de Fortune-1000 bedrijven zijn klant bij Covey.
- 51 Het echtpaar Covey heeft negen kinderen. “Ons 51ste kleinkind is zopas geboren. Er zijn al twee achterkleinkinderen.”

(15-10-2009)

http://www.vacature.com/scripts/Actueel/display-article.asp?ID=10409&artCount=10&startPos=1&artsLoaded=1

Echte verandering verloopt volgens Covey van binnen naar buiten. Eerst je eigen karakter en dan de buitenwereld.

Covey: "De van binnen naar buiten-aanpak voor persoonlijke en interpersoonlijke effectiviteit, betekent dat je altijd eerst bij jezelf moet beginnen. Sterker nog: het begint bij je diepste binnenkant. Wat zijn je diepste overtuigingen, wat is je karakter, wat zijn je motieven?"

Het gaat erom dat we begrijpen dat ons gedrag en vooral het onderlinge gedrag, niet gebaseerd is op allerlei tijdelijke zaken, maar op de universele, tijdloze principes die het menselijke gedrag sturen.

Eén belangrijk principe is dat we als mensen betrouwbaar en integer moeten zijn om door anderen vertrouwd te kunnen worden. Echte betrouwbaarheid kun je niet spelen. Andere mensen hebben na een tijdje door dat je manipuleert en zullen zich van je afkeren. De conclusie: we zullen eerst leiding moeten geven aan onszelf, voordat we leiding kunnen geven aan anderen.

Een ander, belangrijk principe… en bovendien een element dat een centrale plaats inneemt, betreft de drie verschillende stadia die wij doormaken in onze persoonlijke ontwikkeling. Covey vergelijkt dit leerproces met de ontwikkeling van een kind.

§         Eerst is een kind volledig afhankelijk van zijn ouders.

§         Daarna volgt een periode dat een kind op eigen benen wil staan en streeft naar onafhankelijkheid.

§         Als we volwassen beginnen te worden, ontdekken we dat wederzijdse afhankelijkheid uiteindelijk tot het beste resultaat leidt. We hebben de samenwerking met andere mensen nodig om onze doelen te realiseren en om gelukkig te worden.

.

Covey zei ooit in een interview over het belang van principes: "Mensen kunnen niet veranderen als er van binnen niet iets onveranderlijks aanwezig is. De sleutel tot de mogelijkheid om te veranderen, is een onveranderlijk gevoel over wie je bent, waar je naartoe gaat en wat je belangrijk vindt."

.

De eerste drie eigenschappen zijn gericht op uw persoonlijke, individuele ontwikkeling.

.

Eigenschap 1: Wees proactief

Realiseer je dat je zelf in staat bent om je leven vorm te geven.

.

Eigenschap 2: Begin met het einde voor ogen

Denk na over waar je heen wilt met je leven. Ontwikkel een helder beeld van je bestemming.

.

Eigenschap 3: Begin bij het begin:

Zorg dat je de belangrijkste dingen niet de dupe laat worden van allerlei urgente, maar onbelangrijke dingen.

.

De eigenschappen die gaan over het samenleven en samenwerken met andere mensen.

.

Eigenschap 4: Denk in termen van winnen/winnen

Wederzijdse afhankelijkheid, échte samenwerking, wordt geboren als je niet denkt in termen van concurrentie, maar van gezamenlijk winnen. Concurrentie hoort thuis in de markt, zegt Covey, niet binnen bedrijven of binnen gezinnen.

.

Eigenschap 5: Probeer eerst te begrijpen, dan begrepen te worden

Als we elkaar werkelijk begrijpen, dan zullen we creatiever worden in het oplossen van gezamenlijke problemen.

.

Eigenschap 6: Werk Synergetisch

Waardeer de onderlinge verschillen die er zijn en gebruik ze om tot betere resultaten te komen dan je alleen zou kunnen bereiken.

.

Tenslotte de eigenschap die gaat over het ontwikkelen en onderhouden van de overige 6 eigenschappen.

.

Eigenschap 7: Hou de zaag scherp

Periodieke vernieuwing van lichaam en geest zorgt ervoor dat je de andere eigenschappen kunt blijven ontwikkelen.

Eigenschap 8: Ontdek je innerlijke stem en inspireer anderen hun innerlijke stem te vinden

Net als de overige zeven eigenschappen is de achtste eigenschap een combinatie van houding, vaardigheid en kennis.

Bij een ‘compleet’ mens, zoals Covey het noemt, treffen we dimensies aan die in alle -oosterse en westerse- filosofiën en religies terugkomen: de fysiek/economische, de mentale, de sociaal-emo-tionele en de spirituele. De complete mens manifesteert zich op vier corresponderende wijzen:

- Het lichaam vertegenwoordigt het fysieke. Mensen willen beloond worden voor hun bijdrage en een veilige en comfortabele werkomgeving.

- Het hart staat voor passie en uit zich in optimisme, enthousiasme en emotionele verbondenheid. Men-sen hebben een relatie met de organisaties, leidinggevenden en collega’s. Zij willen daarin gerespec-teerd en serieus genomen worden.

- Het hoofd staat voor leren, zich ontwikkelen. Elk mens wil groeien en heeft wensen, dromen, doelen en plannen.

- De ziel tenslotte is de motor achter zingeving en ertoe doen. Medewerekers willen een zinvolle bijdra-ge leveren, een bijdrage waar zijzelf achter kunnen staan en waar de organisatie als geheel wat aan heeft.

Effectiviteit is volgens Covey een noodzakelijke, maar lang niet meer voldoende voorwaarde om te overleven en te groeien. Het is het meer en meer nodig om naast effectiviteit ook grootsheid te tonen. Het gaat hier niet langer om alleen persoonlijke onafhankelijkheid of optimale samenwerking, maar om een geheel nieuwe dimensie, namelijk het vermogen van mensen om volgens hun volledige potentie (hun ‘innerlijke stem’) te leven en om anderen te inspireren om hetzelfde te doen. Pas als de vier dimensies van het paradigma van de complete mens tot hun recht komen (talent, passie, behoefte, geweten), zal je – aldus Covey – je eigen ‘innerlijke stem’ vinden.

Mening over gedachtengoed van Steven Covey

.

Naar aanleiding van de veel besproken boeken ‘De zeven eigenschappen van effectief

leiderschap’ en ‘De achtste eigenschap. Van effectiviteit naar inspiratie’ van Steven

Covey hield drs. Jan A. Schippers een inleiding tijdens een themabijeenkomst van

Platform Economos (november 2005). Hieronder enkele opmerkingen.

Evaluerende opmerkingen

Het succes van Covey zal vooral te danken zijn aan het feit dat hij in zijn boeken strooit met

succesvolle voorbeelden uit de praktijk. Blijkbaar werkt het concept van Covey. Hij gebruikt

geen of weinig academische taal, terwijl toch de schijn van wetenschappelijkheid wordt

opgehouden. Dat spreekt managers en anderen blijkbaar aan. Veel critici wijzen erop dat

Covey alleen maar geweldige open deuren intrapt. Wat hij schrijft is allang common sense.

De droge reactie van Covey op dit verwijt luidt dat het weliswaar common sense is, maar nog

lang geen common practice.

Covey presenteert zijn oplossing als de ‘one best way’. Hierin lijkt hij op Taylor, wiens

paradigma hij juist verwerpt! Gegeven de complexiteit van de dagelijkse managementpraktijk

bestaat er domweg niet één juiste weg. Managers zijn ten diepste op zoek naar zekerheid of

naar aanknopingspunten die houvast bieden in de onzekere en dynamische context waarin

zij werken. Zij willen graag horen en leren van de ervaringen van anderen.

De boeken van Covey zitten vol met positivistisch maakbaarheidsdenken. Wellicht komt dit

door zijn Mormoonse achtergrond. Typerend is het advies om een persoonlijk missionstatement

maken. Van daaruit kun je werken aan je persoonlijke verandering en effectiviteit.

Covey: “Je moet mensen stimuleren naar hun sterke kanten te kijken, niet naar de zwakke

kanten.” Het bijbelse mensbeeld corrigeert dit positivisme door te wijzen op de realiteit van

(erf)zonde en de afhankelijkheid van God.

In het denken van Covey draait het met name om de vraag hoe mensen leiding kunnen

geven aan zichzelf en vervolgens aan anderen. Mensen die onafhankelijk zijn, kiezen hun

eigen doel. Zij houden dit doel voor ogen, rangschikken hun prioriteiten volgens dit doel en

gaan gedisciplineerd te werk. Het accent bij veranderen legt Covey vooral op individuele

keuzes en zelfgroei. Dat is maar een deel van het verhaal, want individuele keuzes moeten

altijd verbonden worden met organisatorische doeleinden. Het gaat niet alleen om passie en

energie, maar evenzeer om effectiviteit.

Bron van

leiderschap  Middelen om doelen te bereiken Arbeidsmotivatie Wijze van arbeidsmotivatie Waarom doen Medewerkers iets?

Macht                      â€˜dwang’ of oekazes         Wantrouwen en controle     Extrinsiek (geld)                   Omdat zemoeten

Kracht                     Overtuigen                      Vertrouwen en coachen       Intrinsiek (bezieling)             Omdat ze willen

Van een leider mag een sterk ethisch bewustzijn worden gevraagd, want hij of zij heeft

macht om keuzes te maken die bepalend zijn voor de organisatie en dus ook voor de

werknemers. Wat een onderneming produceert, is dat ook verantwoord? Is het van een

deugdelijke kwaliteit? Of geldt de regel: wat verkoopt, is een succes – en zal dus ook wel

kwaliteit bezitten en verantwoord zijn. Volgens Covey berust echt leiderschap op morele

autoriteit. Al heb je wel formele autoriteit nodig om iets gedaan te krijgen. Vaststaande

principes maken je weerbaar. Het is positief dat Covey deze ethische noties onverbloemd

inbrengt. Een eye-opener voor christelijke leidinggevenden die aantoonbaar moeite hebben

om hun beleden geloof te integreren met hun denkwijze en handelen in de alledaagse

praktijk.

Stephen Covey: Je moet niet het hele jaar niks doen

02 januari 2007 / Door Hans Pieter van Stein Callenfels, volkskrant

Stephen Covey (74) wil geen managementgoeroe heten, Maar als hij het niet is, is niemand het. Hij verkocht miljoenen zelfhulpboeken en reist als een zendeling de wereld over. Volkskrant Banen zocht hem op in Br ussel.

Ik vraag Stephen Covey in een achterafzaaltje van een Brussels congrescentrum of hij in goede voornemens gelooft. ‘Ik geloof in de ontwikkeling van een mission statement voor de lange termijn. Daarbinnen kunnen goede doelen een rol spelen. De meeste mensen hebben alleen een paar goede plannen, en binnen een week of twee zijn ze die weer vergeten.

De 74-jarige Amerikaan houdt niet van subtiele boodschappen. Niet in zijn boeken, niet in zijn interviews, en al helemaal niet in zijn masterclasses over leiderschap en inspiratie, die hij over de hele wereld geeft. Vandaag is hij in Brussel. Zo’n 350 managers uit heel Europa zijn toegestroomd.

Ogen dicht, maant hij hen. Mompelend gehoorzamen ze. ‘Niet gluren. Wijs nu allemaal met je rechterarm naar het Noorden. En kijk maar.’ Het geroezemoes zwelt aan tot beschaamd gelach als iedereen met de ogen knipperend constateert dat de rechterhanden in ongeveer alle richtingen van de windroos wijzen.

Drie enorme schermen hangen boven het podium. Covey’s hoofd is voortdurend op één ervan te zien. Zijn doorleefde stem dreunt op hoog volume door de verduisterde zaal. Hij begint met een grapje, zoals dat hoort. Over de opwarmer, die de zaal in drie talen begroette. ‘Spreek je drie talen, dan ben je trilingual. Spreek je er twee, dan ben je bilingual. Spreek je er één, dan ben je Amerikaan.’ Af en toe gaat hij de 74-jarige even zitten aan een tafeltje aan de rand van het podium om een glas water te drinken. In de hele maand november, zo fluistert een deelnemer een ander in het oor, zijn er negen dagen geweest dat Covey níet heeft gereisd.

Of ik het naar mijn zin heb, vraagt hij in het achterafzaaltje na afloop van de eerste sessie.

Jawel. En u?

‘Ja. Omdat ik kan voelen dat iedereen heel intens betrokken is bij wat ik vertel. Voor een leraar is dat altijd prettig. We zijn hier partners. Ik sta tot jullie dienst.’

En met die opmerking verwijst Covey meteen naar de kern van zijn ideeën over leiderschap. Want een goede leider, zegt hij, staat in dienst van zijn mensen. Covey’s boodschap: de meerwaarde van een bedrijf zit in het talent van zijn mensen, niet meer in kapitaalgoederen. Werknemers kun je niet behandelen als dingen.

‘Een goede leider is nederig, luistert naar zijn ploeg, en helpt ze hun talenten en innerlijke roeping te vinden. Zo creëer je een cultuur waarbij iedereen zich verantwoordelijk voelt voor het eindresultaat. De sleutel is niet externe motivatie, maar inspiratie van binnenuit.’

Is dat niet wat idealistisch? Hoe zorg je als werknemer dat je ouderwetse autoritaire baas naar zijn mensen gaat luisteren?

Covey’s heldere ogen schieten even heen en weer. ‘Simpel. Neem initiatief. Soms is het gemakkelijker om achteraf vergiffenis te krijgen dan toestemming vooraf. Als je goede resultaten kunt laten zien, krijg je de aandacht van je baas. En dan kun je zeggen: wat als ik nu twee collega’s train in de methode die ik heb bedacht? Dan krijgt jouw bedrijfsonderdeel betere resultaten dan de rest. En op die manier groeit jouw moreel gezag, en jouw invloed.’

Hij is even stil. ‘Ik zal je een voorbeeld geven. Ik heb ooit meegevaren op een onderzeeër waar de gezagvoerder volgens mijn methodes leiding gaf. Ze verloren nooit één oefening. De kapitein gaf zijn mensen zo veel ruimte voor initiatief dat ze tegen hem zeiden: ‘Kapitein, het is mijn bedoeling om &’, in plaats van ‘wat wilt u dat ik doe?’

Maar hoe voorkom je als werknemer dat jouw initiatief door je collega’s wordt uitgelegd als slijmen bij de baas?

‘Laat ik dat beantwoorden met een wedervraag. Hoe oprecht ben je in je dienstbaarheid naar je klanten? Als je echt geeft om de wens van je klant, en niet alleen een wit voetje wilt halen bij je baas, dan groeit je clientèle vanzelf. En dan krijg je vanzelf ook meer invloed op je omgeving.’

Speelt de omvang van een bedrijf ook niet mee? Sommige bedrijven beginnen heel open en gelijkwaardig. Maar ineens groeien ze heel snel en verliezen ze die cultuur.

‘Klopt. Ze denken dat ze in hun groei meer controle, meer regels en hiërarchie nodig hebben, terwijl ze beter de ondernemingskracht kunnen stimuleren. Ik heb ooit gewerkt met een klein Canadees bedrijf dat net was overgenomen door een grote, traditionele multinational. De Canadezen waren bang hun eigen identiteit, hun bedrijfscultuur, hun autonomie te verliezen. Ik zei tegen ze: wees niet bang. Laat resultaten zien, en als ze dreigen bepaalde vrijheden weg te nemen, stel voor om een proefprogramma te gaan leiden. Toon goede resultaten, en je kunt het bedrijf veranderen.’

Er schiet hem iets te binnen.

‘Ken je het principe van de trim tab? Om een groot schip van koers te veranderen, moet je het roer draaien. Maar om zo’n groot zwaar roer om te krijgen, heb je een klein klepje aan het eind van het roer nodig om de beweging in gang te zetten, een trim tab. Dat kleine Canadese bedrijfje veranderde de bedrijfsvoering van die hele multinational. Iedereen kan zo’n trim tab zijn, maar de meeste mensen schieten in hun afhankelijke modus. Ze laten zich een slachtoffer worden van hun omstandigheden. Maar het is niet de schuld van anderen of van de omstandigheden. Ze maken zichzelf letterlijk onmachtig.’

U schrijft ook dat het in veel gezinnen aan moreel gezag ontbreekt.

‘Ja. Het is veruit het grootste probleem waar we nu tegenaan lopen. Een ouder in Amerika brengt gemiddeld vijftien minuten per week door met zijn kind, en twintig uur met de televisie. Tegelijkertijd wil niemand dat écht. Ik heb een tijdje sterfbedliteratuur bestudeerd. Het gaat alleen maar over de naasten. Iedereen wenst op zijn sterfbed dat hij meer tijd had doorgebracht met zijn geliefden.’

En uw methode kan hier een eind aan maken?

‘Absoluut. Hoe eerder je begint met kleine kinderen, hoe beter. Ouders moeten zich afvragen waar ze hun prioriteiten leggen. Als ze allebei voluit met hun carrière bezig zijn, en ze hun kinderen wegstoppen bij andere mensen, dan vraagt dat veel van het gezinsleven. Daarom vertel ik gezinnen altijd dat ze een mission statement moeten maken waar iedereen van het gezin zich in kan vinden. Dat betekent: écht luisteren naar je kind, tijd maken voor familie, één-op-één uitjes organiseren voor ouder en kind, waarbij het kind kiest wat er gaat gebeuren, dat soort dingen.’

Volgens u is het belangrijk om een goede balans te hebben tussen werk en privé. Tegelijk vragen werkgevers steeds meer tijd en flexibiliteit van hun mensen. Wat is de oplossing daarvoor?

‘Effectieve mensen richten zich op wat belangrijk is, niet wat dringend is. Dat levert veel meer tijd op. Dingen als voorzorgsmaatregelen, het onderhouden van relaties of het bedenken van nieuwe plannen zijn veel belangrijker dan sommige telefoontjes, mailtjes of vergaderingen. Maar het is de verantwoordelijkheid van zowel de werkgever als de werknemer om goede afspraken te maken, waar beide partijen beter van worden. Streef altijd naar dat derde alternatief. Denk win-win.’

04-10-2007 | Peter van Lonkhuyzen

Binnenkort wordt Stephen Covey 75 jaar, maar hij wordt misselijk van het woord ‘pensioen’. Deze maand komt de schrijver van de 7 Habits (inmiddels heeft hij er naar Nederland. Wij reisden alvast naar Provo, Utah, voor een gesprek.

Eerlijk gezegd is de aantrekkingskracht van de 7 Habits me altijd ontgaan. Ik lijd, realiseer ik me hoog boven de Atlantische Oceaan onderweg naar Salt Lake City, aan allergie voor zelfmanagementboeken. Boeken waarin wordt uitgelegd hoe je succesvol, bewonderd of gewoon stinkend rijk moet worden, hoe het levensgeluk om de hoek ligt als je maar netjes stap 1 tot en met zoveel volgt. Hoe iedereen zijn persoonlijke doelstellingen kan halen, zolang je maar Doet!
Waarom begint het bij me te kriebelen? Is het om de open deuren die in dit soort lectuur worden ingetrapt? (Stap 6! Wees eerlijk tegenover jezelf!) Zijn het de pasklare recepten die de schrijver ons voorhoudt als antwoord op de ‘uitdagingen’ op ons levenspad, als een succeskookboek? Of misschien krijg ik vooral jeuk van het dominee-toontje – de auteur zal ons even vertellen hoe we ons dienen te gedragen. Foei! Je hebt je niet aan de stappen gehouden. Je komt er nooit…
Dan te bedenken dat de man waar ik naar op weg ben, Stephen Covey, de beroemdste succesboekenschrijver aller tijden is. The 7 Habits of Highly Effective People uit 1989 werd een van de best verkochte managementtitels. Sindsdien is een hele industrie ontstaan rond Coveys gedachtegoed.

48 kleinkinderen

Covey brak relatief laat, op 56-jarige leeftijd, door. Voor die tijd werkte hij als hoogleraar business management aan de Bringham Young University in Provo, Utah, vlakbij Salt Lake City. De universiteit is opgericht door en voor aanhangers van de kerk van Jezus Christus van de Heiligen der Laatste Dagen, kortweg mormonen, een conservatief kerkgenootschap waar Covey nog steeds lid van is. In overeenstemming met de mormoonse gebruiken (waar kinderrijkdom hoog wordt gewaardeerd) heeft hij negen kinderen en niet minder dan 48 kleinkinderen.
Religie speelt geen enkele rol in de 7 Habits. Covey schetst een programma voor mensen die ‘highly effective’ willen worden, te beginnen bij het zelf de verantwoordelijkheid nemen voor je eigen leven (gewoonte 1), daarna doelen en prioriteiten stellen (2 en 3), veel aandacht voor samenwerking en communicatie (4-6), en tot slot het advies om de ‘zaag scherp te houden’. De laatste opmerking is afgeleid van de parabel van de man die geen tijd heeft om zijn zaag te slijpen, omdat hij het te druk heeft met zagen (met een botte zaag). Kortom, hou jezelf geestelijk en lichamelijk in conditie.
Mogelijke verklaring van het succes is dat het geen ‘gewoon’ zelfmanagementboek is. Er ademt veel gemeenschapszin uit de 7 Habits. Iemand die de adviezen volgt, zal in harmonie met zijn omgeving proberen te leven: neem zelf de verantwoordelijkheid en geef niet de schuld aan anderen; probeer de mensen om je heen zo goed mogelijk te begrijpen; haal het beste uit je medemens naar boven. Covey is een man met een missie, en de kernwoorden zijn integriteit en dienstbaarheid.
Hoewel het boek aanvankelijk voor een zakelijk publiek geschreven was, richt Covey zich inmiddels op een bredere doelgroep. In 1997 verscheen bijvoorbeeld The 7 Habits of Highly Effective Families, waarin de principes naar het familieleven werden overgezet (het verschijnt binnenkort in een Nederlandse vertaling). Pas in 2004 kwam Covey met iets nieuws: The 8th Habit, From Effectiveness to Greatness. In het tijdperk van de kenniswerker, betoogt hij in dit boek, is het nodig om je eigen unieke kwaliteiten en die van de mensen om je heen te ontwikkelen.
In achttien jaar is Covey uitgegroeid tot een instituut. FranklinCovey – het mede door hem opgerichte bedrijf – is een multinational die effectiviteitstrainingen verzorgt in tientallen landen. Verschillende Amerikaanse presidenten werden door hem gecoached. Time Magazine noemde Covey een van de 25 meest invloedrijke Amerikanen. Twee zonen zijn inmiddels in zijn voetsporen getreden en hebben boeken geschreven over persoonlijke ontwikkeling: Sean kwam met (hoe origineel) The 7 Habits Of Highly Effective Teens en Stephen junior met The Speed of Trust. Maar geen van beide kunnen voorlopig tippen aan de roem van hun vader.

Hartelijke sfeer
Coveys kantoor ligt aan de rand van Provo, een universiteitsstadje vlak buiten Salt Lake City, in de schaduw van de Rocky Mountains. Binnen heerst een hartelijke sfeer. Medewerkers die uit vergadering komen en collega’s in het belendende vertrek ontmoeten, vallen ze om de nek als oude vrienden op het station. Aan de muur hangen foto’s: Covey met vader en zoon Bush, met Gorbatsjov, met de Dalai Lama. Bij de ingang naar zijn werkkamer staat een bord met de tekst ‘I have no greater joy than to hear that my children walk in truth.’
Eind oktober wordt Covey 75, maar de man die ons ontvangt heeft de uitstraling van een veertiger. Hij bedankt ons, fotograaf Leonard en mij, uitvoerig dat we helemaal naar hem toe zijn gereisd. We vertellen hem over de man die we gisteren tijdens onze vlucht tegenkwamen: een Amerikaanse zakenman die zei dat hij steeds geprobeerd heeft de zeven principes toe te passen. Het was hem alleen niet altijd gelukt. Hij zei dat het in de praktijk van alledag moeilijk was om bij de les te blijven.

U heeft veel fans in Nederland. Dat merkten we toen we vooraf via internet bij onze lezers informeerden of men vragen voor u had. Daar kwamen tientallen reacties op. En van de vragen was: waaruit bestaat uw eigen managementervaring?
“Ik heb het bedrijf opgebouwd dat trainingen verzorgt. En lange tijd heb ik er leiding aan gegeven.”

Denkt u dat managers, meer dan andere groepen, ondersteunende en gidsende boeken nodig hebben?
“We leven in het tijdperk van de kenniswerker. Zeventig tot tachtig procent van de toegevoegde waarde van goederen en diensten is afkomstig van kenniswerkers. Daarom moeten mensen voortdurend blijven leren. Maar dat geldt voor alle mensen die met kennis te maken hebben.”

Wat voor type manager zou u zichzelf noemen?
“Een die zijn eigen lessen zo veel mogelijk probeert uit te voeren. Die zijn mensen ondersteunt en stimuleert. Die naar een gemeenschappelijk doel wil werken. En die vertrouwen probeert op te bouwen in alle relaties. Ik denk dat dat een van de redenen is waarom het bedrijf zo’n succes heeft. We zitten over de hele wereld en we zijn ingehuurd door 800 van de Fortune 1000-bedrijven. Ik heb 22 staatshoofden mogen trainen. Er zijn alles bij elkaar ongeveer 25 miljoen boeken verkocht.”

Management team, oktober 2007